客户一调研者关系
“全在调研手册里"——不是吗
调研机构应期望客户做些什么呢？这里有三项调研领域的关键问题：①客户困境——我是调研者还是计划者呢？②代理困境——我们是数据提供商还是咨询顾问呢？③“客户困境”和“代理困境”怎样在市场营销决策中起作用？
我的预感是，在形成调研手册过程中就厘清以下基本问题是很必要的：①这个问题为什么会发生？②损失了什么？③这个项目的结果是什么，过程中又损失了什么？
调研手册为什么应位于中心位置
对于我们所有的人来说这是一个担忧。捜索并成功将消费者的理解应用于商业调研项目是我们的生命线。这些项目依赖于调研手册与调研目标的统一。然而，多数情况下这不会发生。我们经常在一定程度上参与实践项目，但结果却总不够理想。
类型
我认为大多数问题与客户和调研机构期待的角色（角色间的互动）有关。客户模式是经典的调研者模式和计划者模式，代理模式是数据供应商模式和商业伙伴模式。
客户模式经典客户模式就是客户调研者需要这样的数据：直接回答问题。在经典模式中，客户调研者只是将询问的情况（如果有的话）传送给最终使用者。作为一种选择，在计划者模式中，客户需要通过调研机构将项目作为组织内不断思考的一个出发点。
代理模式在数据供应商模式里，调研机构非常渴望通过市场融合产生数据的方法，证明它们的专业性。所有行业都是如此。在商业伙伴模式里，调研机构不只是提供数据,它们更关心发展与客户的合同关系。
我们似乎都在努力做调研计划者/商业伙伴模式，至少每个人都认为这是好事。不过要想使它们更有价值，单纯调研是不够的。
对调研手册的影响
如果客户准备构建一种模式，运用调研项目去催生商业变革，那么他们需要了解整个流程。除了个人能力，他们还需具备影响力、团队技能以及企业家的热忱。调研机构也要产于其中，否则在一开始，成功的概率就会大打折扣。调研手册必须清晰，制定的调研手册（包括定义、问题背景、调研原因、结果的用途）一定要呈现具体的意图。要不然调研是完成了，可是问题却没有解决，而且所有参与者无一不感到沮丧。
如果客户的问题处于传统模式阶段，调研的项目将会对企业发展有很大的帮助。然而，如果是营销终端或董事会在构建模式时运用传统数据，在项目展开的过程中，通常在听审阶段，调研者或调研机构可能就要受到责备。具体部门要对这种融合模式下产生的数
据心存疑虑，这种情况还是时有发生的。
为了让决策过程富有意义，项目的作用应该在一开始就确定下来。此外，机构需要清楚客户调研者的背景。如果该客户调研者属于不可靠的资源，调研机构就要询问客户是否曾经调查过员工的底细。搁置疑问（至少在表面上）并不是好的选择，在制定调研手册的过程中，在该项目起始阶段就应该讨论，由各个部门具体实施。
如何影响营销决策过程
当客户和调研机构模式相互匹配时，我们就有了一股强大的推动力：
•经典客户与机构数据提供商——精确地传递出所需，用效率和信任建立起应有的声望，从而论证及表明客户清晰的所有权。
•客户策划者与调研机构代理——基于消费者变化的有力调研机构，能够创建真正的基于市场的消费者文化。
然而，如果这两种模式对于调研机构和客户调研者都不够匹配，问题可能是：无法达到预期；不能赢取信任。
向前推进
自此以后，在每次的调研手册制定过程中，我们都需要向客户前瞻性地阐明他们所处的模式及其原因并且客户还要及时质询大纲的制定。如果没有监督和质询，工作将不能完结，最后就是具体部门的授权实施。
资料来源:AdaptedfromPyke,A.（2000）*It*sallinthebrief',MRSconference,www.mrs.org.uk.
作为准备调研手册的人，你一定要知道为什么要委托别人制定调研手册。另一方面，接受调研任务的调研者也要牢记为什么被托付给自己。如果你（准备调研手册者）没有定义问题，没有彻底搞清问题的本质、它的具体情况以及最终使用者是谁、到底要的是什么等问题，调研者将无法进行有效的调研，那么在之后调研过程的每一阶段你都会碰到问题。在调研的一开始就要想到其结果，当然这是非常困难的。接近决策制定者或者信息最终使用者，或者获取有关他们的信息，尤其是可以帮助调研者理解决策制定过程或组织内部文化的信息是很困难的。在调研者看来，为了你和客户的关系，为了合作顺畅，不应该有隐藏的事宜，你应该创造一种环境，一种帮助调研者能够调研和检视调研手册并且完全理解问题的环境。为了改进服务交付效果，调研者应该要求（或者你应该提供）开放且诚实的服务反馈。

文章来源于《市场调研实务（原书第4版）》，作者是[英]伊冯娜·麦吉温(Yvonne McGivern)。