内部人员可以负责调研某一特定市场、产品（或服务）、地区，或成为一个特定类型的 调研专家。工作可能涉及联络决策者或在决策者的身边工作，例如参与战略、市场营销、 销售、生产或政策等决策的制定。它可能起到内部顾问的作用，为调研的实施提供建议， 回顾调研发生过程，并确保调研的数据能转化成信息和知识，并被有效运用于业务和问题 的前沿。理査德•埃尔伍德（2011 ）是欧洲药品管理局（EMEA）品牌和市场营销的调研 主任，他在谈到一个组织调研者的角色时说：
不纯粹是为了提供从调研机构到内部团队的数据沟通，（而且）作为顾客的声 音还要去解释、深层次地挖掘、产生关联和提供持续的咨询。
通用磨坊（General Mills ）的品牌包括麦圈（Cheerios）、优诺酸奶（Yoplait）和哈根 达斯冰激凌，盖勒•弗吉特（Gayle Fuguitt）是其消费者调研副总裁，在谈到关于客户端 的调研功能时，他说（Tarran, 2012）：
我一直对可以帮助企业发展功能的重要性有一个明确认识……我们每年年初 会与公司经理探讨什么是他们业务中最大的问题。我们不会说，“对，这是我们 的调研计划……
弗吉特列出客户端的调研者所需技能为“倾听技巧、敏锐的商业头脑、倡导式的行 动、人际交往能力和沟通技巧”，以及“双重聚焦”，她将其定义为“一只眼睛关注这里和 现在，另一只眼睛关注将出现的威胁和机会”。
调研者的作用也可能会涉及提供指导和内部数据分析的建议，它可能涉及管理和开发 数据库以及决策支持系统。这种作用还可能包括提供和/或承担调研、管理调研过程、调 研和管理与供应商的关系，以及参加实地调查（观察小组讨论、运作一个客户专题研讨 会，或者在某些可以观察客户和产品的地方进行参观）。
下面的“案例研究1-4”提供了进一步深入了解客户端角色。这也说明了内部人员在 有外部供应商的情况下是如何工作的。在客户组织中调研的其他例子，可参看网站视频： http://www.quadrangle.com/theusesofresearch/.
案例研究1-4
李维•施特劳斯：调研迫使企业行动
本案例研究描述了李维斯501牛仔裤制造商李维•施特劳斯通过开展市场调研并对调 研成果在组织内进行沟通和实施，对其企业产生怎样的积极影响。
为什么这个案例研究值得阅读
本案例研究值得阅读有多种原因：它表明调研功能在一个巨大的消费者组织之中得到 了体现；它表明内部调研与外部供应商的调研是怎样联系在一起的，显示了这种关系如何 发挥作用；它提出了这类组织所采用的调研类型实例；它阐述了调研是组织为达到目标而 不得不做的工作；它展示了组织如何在企业中从调研过程细节向调研结果的应用转变。
关键词：消费者洞察、调研作用、调研过程、企业文化、伙伴、团队内部、外部机构、 商业目标。
引言
作为一家公司，李维•施特劳斯设定了其工作风格，即每年在原有基础上实现两位数 的增长。突破式的销售计划成为一种常态。“消费者洞察”是少数设计师的专属领域，产 品创新是通过501牛仔裤进行传达的。我们关注的焦点越来越多地从消费者和市场转向内 部供应链问题，以及如何从我们取得的伟大成就中获利。因为李维•施特劳斯期待成功， 调研发挥了主要作用：市场份额上升、股价提高，以及关注消费者群体对品牌的表达。但 是在不经意间，我们创造了一种氛围，它成为李维斯品牌陷入困境的关键：它减少了调研 组织的作用，调研实际上关注的是过程，而不是对消费者意见的采纳，这导致大量信息未 被开发出来。
调研工具把大部分时间都花到了广告上。我们没有围绕产品或零售展开调研，一旦 501牛仔裤有下跌的趋势，这两个领域将被证明是软肋。我们监控资产的主要工具都设置 为只采访在过去6个月曾买过一条牛仔裤的消费者。在一个稳定的市场，这是个了不起的 观点，但却成为了解品牌分类出现两位数下跌和外部竞争时的主要障碍！
基本上，调研成为“应有的努力”，我们这样做是因为我们不得不做，而不是因为我 们致力于消费者洞察的工作。1997年年初，有明显的迹象表明，所有的状况都不好，但 是我们选择忽略它们：牛仔裤在年轻人（我们的核心市场）中下降了6个百分点，斯堪的 纳维亚的（Scandinavia）股票（被作为领导市场舆论被讨论）在下跌，501牛仔裤的定性调 研表明，年轻消费者开始疏远501牛仔裤。
在危机的边缘
到1997年年底，我们开始把在欧洲不同等级的信息共同创建成对消费者、市场和位 于欧洲品牌情境的完整分析，但情况并不理想。
牛仔裤的市场呈现出自由落体式下降，消费者正转向如Zara、H&M、Mango、GAP 等，他们开始寻找其他服装而不是牛仔裤：战斗裤、休闲裤、户外服装、高科技纤维材质 等。1997年年底，年轻男性和女性在李维斯牛仔裤上的消费和上一年相比下降了 6%o更 糟糕的数字是我们在1997 - 2000年将失去50%的年轻消费者，使得消费者谈论起李维 斯品牌会表现得越来越陌生。正如另一家美国大公司所言：''李维斯处于恐慌之中，它们 正在失去市场份额并绝望地保持冷静。”产品大众化和缺乏创新：“501牛仔裤适合每个蠢 人，不幸的是，每个蠢人都只穿一条。”
当我们从牛仔裤设计这样的小方面扩大调研范围时，股票却开始急剧下降。这是第一 个表明我们已经太局限于市场“内部”观点的迹象，竞争开始变得困难，我们需要快速站 起来实现反弹。
内部的挑战
内部面临的最大挑战是如何克服调研只会带来好消息的心理。对情境分析最初的反应 是“股票下跌是什么意思，你知道销售预测实现了，对吗？”
从调研的角度选择你的责任延伸多远？业务状况让它做出选择如何行动或是强迫去 行动？选择第二条路径的话，我们将命悬一线。尽管作为一家企业，我们希望能从现有模 式中获得更多成功，但我们需要不断地寻求关键受众回归的消息，消费者和市场的迹象表 明，这是一条注定会导致我们倒退的路径。
当现实逼迫我们和销售预测突然走低的时候，经过深思熟虑和公司定位，我们开始反 对原有的企业文化，这最终给了我们无限的信心。它创造了一个平台，通过调研工具带来 变化（和增长）。更重要的是，它带来一个根本性的变化，在这种变化中，我们成为一个 更具包容性的公司，与合作伙伴在采取行动方面建立起利益关系。
与外部合作伙伴的参与
为实现这个定位并对开放做出响应，必须对内部提出具体要求，而且还需要一个从调 研过程向结果的实际应用进行重心转移的过程。这意味着彻底理解品牌和企业的需要，往 往比员工能做出更好的决定。它意味着愿意和能够参与一个关于采取什么行动的讨论，以 对消费者洞察为基础，激发员工相信我们所选择的路径。
我们把重点从调研过程细节转移到调研业务应用，这对于确保我们和外部机构的合作 关系是至关重要的。要做到这一点，我们需要投入时间向他们介绍我们的调研计划和结果。 我们分享内部会议，频繁联系，无论是否有项目正在进行；我们在使用调研公司之间建立一 个非竞争的环境，这可以让我们交叉引用它们的信息（这意味着我们将寻找一个“讨价还价” 的实践）。绪果是，外部合作伙伴可以支持我们发展有用的调研计划和产出见解，推动企业 向前发展。因为我们已经获得企业的共同利益，因此也将获得对市场更深刻的理解。 

资料来源：Adapted from Flemming from Thygesen and McGowan, P. （2002） , Inspiring the organisation to act: a business in denial * , MRS conference, www.mrs.org.uk.

本文来源于《市场调研实务（原书第4版）》，作者是[英]伊冯娜·麦吉温(Yvonne McGivern)。